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Disegno del nuovo modello di gestione dei servizi IT aziendali

Settore: Energy & Gas

Servizio dD: Co-design Lab per IT Governance re-design

Tipo cliente: Azienda utility in ambito energetico

ESIGENZA

Il cliente è un’azienda che opera nel mercato libero dell’energia elettrica e del gas naturale, avente la sede principale a Milano. Le due linee di business dell’azienda interessano da un lato il settore della generazione e dell’importazione di elettricità e di gas, fino all’attività di mercato finalizzata alla vendita ai clienti finali, e dall’altro il settore dei servizi all’utente finale legati al mondo delle energie rinnovabili.

L’esigenza del cliente nasce dalla volontà di far evolvere la gestione dei servizi IT aziendali, passando da una logica di prevalente outsourcing (in termini di competenze di analisi, di progettazione, di sviluppo e gestione dei sistemi aziendali e dei servizi digitali) a una logica di insourcing delle competenze IT chiave, utile per esercitare un controllo interno più stretto e guidare la transizione dei servizi in modalità digitale.

OBIETTIVO DEL PROGETTO 

Obiettivo principale è stato quello di progettare il nuovo modello di IT Governance per l’erogazione dei servizi IT aziendali in termini di governo, pianificazione e gestione, definendone i principi guida, le logiche di funzionamento e le modalità di adozione, e identificando le risorse necessarie da internalizzare.

L’approccio progettuale per il disegno del modello di IT Governance ha seguito i principi delle metodologie Agile e di Service Design, prevedendo una modalità di progettazione iterativa e incrementale e l’esecuzione di laboratori di co-design che hanno coinvolto a diverso titolo alcune figure aziendali attive nella gestione dei servizi IT e altre fruitrici di tali servizi.

SOLUZIONE PROGETTUALE

Il progetto ha avuto inizio a partire dall’organizzazione di un workshop di Envisioning, utile a identificare i processi aziendali sui quali intervenire con maggiore priorità per definire il disegno To Be del modello di Governance IT secondo la visione strategica aziendale.  Il workshop ha visto la partecipazione dei principali referenti della Direzione IT e dei referenti delle Direzioni di Business che avevano maggiore interazione con la Direzione IT, al fine di considerare sia il punto di vista dell’offerta che della domanda “interna” di servizi IT nel ri-disegno di processi e modello organizzativo.

Come riferimento metodologico per la ri-progettazione, fin dalle prime fasi, abbiamo fatto ricorso al modello ITIL v4, libreria che descrive le best practice per l’erogazione dei servizi IT e il miglioramento dei livelli di supporto. Le best practice descritte dal modello nel corso del progetto sono state declinate e tradotte nel contesto specifico al fine di massimizzare il valore generato e minimizzare le barriere di adozione.

Approccio iterativo e incrementale utilizzato durante lo sviluppo del progetto e indicazione delle relative tempistiche per la gestione delle differenti fasi di lavoro

ITERAZIONE 1

Altro modello di riferimento che è stato verticalizzato sul contesto specifico è la catena del valore di Porter, sulla cui struttura sono stati identificati i processi caratteristici dell’azienda. I processi di staff si sono rivelati piuttosto allineati al modello di riferimento, quindi il lavoro di personalizzazione si è concentrato sul processo core, distinguendo due varianti per le due linee di business principali.

La verticalizzazione dei processi core ha permesso di identificare differenti esigenze di supporto ed evoluzione legate ai sistemi informativi aziendali e diversi livelli di priorità e “time-to-market” relativi alle richieste di evoluzione di cui tenere conto nel ridisegno della Direzione IT al fine di rendere il nuovo modello funzionale ed effettivamente abilitante la realizzazione della strategia di business.

In successivi workshop, che hanno previsto il coinvolgimento dei responsabili delle singole funzioni dell’area IT, abbiamo lavorato all’incrocio tra ciascun macro-processo e le pratiche ITIL al fine di definire quali fossero le esigenze dello specifico processo di business rispetto al modello di governo dell’IT. All’incrocio tra ciascun processo e ciascuna pratica si è cercato, infatti, di dare risposta alle seguenti domande con riferimento :

  • L’indirizzo e il governo della pratica X per il macro-processo A è responsabilità interna o esterna?
  • La gestione operativa della pratica X per il macro-processo A è responsabilità interna o esterna?
  • Se la responsabilità è interna (domanda valida sia per il governo che per la gestione operativa):
    • E’ una responsabilità dell’IT o del Business?
    • Esistono modalità di gestione già codificate? Se si, funzionano? Quali punti di attenzione sono da evidenziare?
    • Ci sono strumenti già disponibili che sono utilizzati o di cui potrebbe essere utile avviare l’utilizzo?

In questo modo  siamo stati in grado di identificare quali fossero gli interventi da mettere in campo, preferendo, laddove fosse disponibile, valorizzare una modalità di lavoro già in essere.

ITERAZIONE 2

Selezionati i processi prioritari sui quali intervenire, è partita la Seconda Iterazione, durante la quale sono stati pianificati una serie di incontri di laboratorio con il coinvolgimento di 4 sotto-team di lavoro, focalizzati ciascuno su uno dei 4 processi di governance IT in priorità:

  1. Demand Management
  2. IT Project Portfolio Management
  3. IT Operation management
  4. Enterprise Architecture management

Per ciascuno dei quattro team di lavoro sono stati organizzati incontri settimanali svolti nell’arco temporale di un mese di progetto, con l’obiettivo di ottenere un disegno per il corretto coordinamento delle diverse attività.

Gli incontri hanno previsto un primo confronto tra i modelli di gestione correnti, la rilevazione delle esigenze di evoluzione in coerenza con le linee guida definite nella Iterazione 1 , fino a procedere a delineare un’ipotesi di modello organizzativo in termini di ruoli e responsabilità definito per successivi affinamenti.

Mettendo insieme i risultati dei 4 laboratori (che durante lo svolgimento si alimentavano trasversalmente delle evidenze emerse in un laboratorio, ma funzionali anche all’altro) il team congiunto è andato a convergere verso un modello To Be di Digital Factory “Product Oriented, basato su tre macro componenti principali:

  1. Funzioni di Staff alla direzione IT focalizzate alla gestione dei processi di acquisti IT, gestione della sicurezza, indirizzo e guida dell’Enterprise architecture, gestione del portfolio di progetti IT e controllo delle performance e degli incident
  2. Domini applicativi verticali omogenei per tipologia di servizio erogato. Un dominio applicativo include tutti gli applicativi o moduli di applicativi più ampi finalizzati all’erogazione di un dato servizio di business. All’interno del dominio applicativo è necessario rispondere alle esigenze di business mantenendo coerenza interna , valorizzando sinergie e garantendo allineamento alle linee guida di Enterprise Architecture
  3. Domini trasversali (sia applicativi che infrastrutturali) che forniscono servizi a più domini applicativi e che lavorano cercando di orchestrare le esigenze e le richieste dei diversi domini applicativi verticali.

ITERAZIONE 3

Definita la big picture del nuovo Modello di Governance IT e dei processi in priorità su cui intervenire, nella terza iterazione si è proceduto all’analisi e all’identificazione delle competenze necessarie per attuare il nuovo modello e al dimensionamento delle risorse.

In questa iterazione, il lavoro congiunto fatto dal Team doDigital insieme al team ristretto della Direzione IT ha previsto i seguenti passi:

  • Si è declinato un piano operativo per l’adozione del nuovo modello allineato alla roadmap di evoluzione dei sistemi informativi e dei “grandi progetti” in pipeline con un orizzonte di 12/18 mesi
  • In base alle attività previste a piano e al modello di governance IT, venivano identificati i profili necessari e l’impegno atteso per ciascun profilo. In base alle politiche di sourcing e di empowerment interno, definite le competenze per ciascun profilo, potevano essere approvvigionate tramite:
    • Recruiting
    • Formazione
    • Servizio in outsourcing (per le attività poco strategiche)
  • E’ stato quindi definito un piano di recruitment e per ciascun profilo sono state definite le job description da fornire all’HR per l’attività di ricerca e un piano formativo per integrare e sviluppare le competenze strategiche attualmente non presenti in azienda.

RISULTATI DELL’ATTIVITA’

Il lavoro così svolto ha permesso all’azienda cliente di avviare un processo di adozione di un nuovo modello di Governance per la gestione dei servizi IT definito congiuntamente dagli stakeholder direttamente interessati al modello stesso (Direzione IT e Line of Business). Il lavoro congiunto ha permesso ai singoli di farsi portavoce del cambiamento organizzativo che si stava pensando e ha ridotto le barriere all’adozione.

I principali output realizzati nell’ambito del progetto sono stati:

  • La Big Picture del modello organizzativo con definizione di ruoli e responsabilità
  • Un piano operativo di adozione con dettaglio di risorse e competenze necessarie, da cui sono scaturiti:
    • Piano di recruitment
    • Piano di formazione
  • Job description dei profili da ricercare sul mercato
Scheda descrittiva predisposta per le Job Description

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