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Le sfide di innovazione per le aziende di domani

Quali sono i motivi per cui oggi è importante capire come funziona una Startup? Quando parliamo di innovazione per le aziende, a cosa è opportuno guardare? BlockChain, Machine Learning, IoT, Social Collaboration, Mobile, Cloud Transformation… Come orientarci in questo ricco scenario di tecnologie? È davvero necessario conoscerle tutte?

L’articolo prende spunto dalle domande sorte da parte dei partecipanti durante il webinar “Ideare e costruire servizi per un cliente esigente e digitale, organizzato da doDigital il 30 settembre 2020. Queste ultime hanno, infatti, contribuito a mettere a fuoco alcuni elementi di visione che esporrò di seguito.

 

Perché è importante capire come funziona una Startup?

Molti dei manager oggi alla guida delle aziende hanno acquisito una formazione dalle scuole di management tradizionale in cui è stato possibile apprendere come ottimizzare il funzionamento dell’impresa, creando meccanismi di efficientamento e applicando modelli organizzativi Command&Control per garantire la fluidità delle attività e il rispetto di precisi parametri di pianificazione, tempo, costo e qualità. Abbiamo acquisito una competenza distintiva nel creare business ripetibili e competitivi arrivando all’eccellenza a livello mondiale per diversi settori, come ad esempio quello dell’industria discreta e del machinery.

Dopo aver appreso questo mestiere e aver capito anche come tramandarlo da una generazione all’altra, siamo stati svegliati dall’effetto VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Cosa vuole dire? In sostanza, l’ambiente in cui operiamo è diventato complesso, difficile da controllare, imprevedibile e sostanzialmente dinamico.

Non mi soffermerò sui motivi che lo hanno reso tale, quanto più su come è cambiato lo scenario in cui operiamo, e per il quale molto di quanto appreso dalle scuole di management tradizionale non è più applicabile con la stessa efficacia di risultato.

Il nuovo scenario richiede di rispondere ad una domanda di servizi e prodotti in costante evoluzione, in cui il digitale non è una caratteristica aggiuntiva, bensì una componente nativa ed essenziale di ciò che viene richiesto. Se la domanda varia così frequentemente, come possiamo garantire un’offerta personalizzata e continuamente aggiornata ottenendo i parametri di efficienza, ottimizzazione e controllo a cui siamo stati abituati?

Questa capacità di risposta è l’elemento chiave che oggi troviamo nelle Startup e che oggi differenzia la Startup rispetto ad un’azienda oramai stabilizzata nel proprio modello di business (nel seguito indicata anche come Corporate). La startup non è da intendersi come un’azienda altamente tecnologica, piccola e priva di struttura organizzativa – potrebbe anche avere queste caratteristiche, ma non si riconduce tutto a questo.

Una startup è un’azienda emergente (indipendentemente dalla sua dimensione) che nasce pensata per operare in un contesto dinamico e vulnerabile, alla continua ricerca del proprio market-fit e che non ha ancora un modello scalabile e ripetibile con cui portare sul mercato il proprio prodotto/servizio.

Il modello di funzionamento della Startup è quindi adeguato a rispondere alla dinamicità di mercato, poiché nasce con quell’obiettivo. Diviene pertanto fondamentale comprendere l’essenza di base di una Startup, poiché incarna l’elemento chiave per consentire di stare al passo nel nuovo scenario competitivo di mercato. Apprendere come poter collaborare con queste realtà e identificare assieme il modello di partnership più efficace è la sfida oggi per operare in modo distintivo. Realizzare questo tipo di visione consente infatti alle imprese già stabilizzate, da un lato, di continuare a garantire l’eccellenza operativa, dall’altro, di integrare quelle “capabilities” necessarie a soddisfare una domanda sempre più dinamica, digitalizzata e alla ricerca di prodotti e servizi rinnovati e personalizzati, una domanda che richiede non più solo una costante ottimizzazione dei processi applicativi, ma anche una perpetua capacità di evolvere e rinnovarsi. A tal proposito può essere valido considerare due possibili strade:

  • Mettere in piedi un modello di gestione dell’innovazione proprio della Corporate affinché si crei il terreno idoneo per collaborare in modo fluido e continuativo con le startup che completano l’offerta che si vuole proporre;
  • Realizzare organizzazioni agili con team di innovazione distribuiti che possano creare dall’interno motori di innovazione ispirandosi alle startup.

 

Come fare ordine tra le numerose e possibili strade dell’innovazione?

Le possibilità abilitate dalle tecnologie digitali sono decisamente numerose. Orientarsi in questo scenario non è affatto immediato ed è complesso tenere il passo con la rapida evoluzione delle competenze che tutto ciò richiede. La modalità probabilmente più ricorrente è quella di circondarsi di esperti e consulenti per ogni nuovo filone tecnologico che emerge e nonostante questo non sempre si è efficaci nel comprendere come valorizzare queste tecnologie da un punto di vista business.

Ciò che possiamo fare è guardare alle tecnologie alzando di un livello la loro classificazione e riportandola a un aspetto di “abilità” che queste tecnologie tutte assieme consentono di ottenere e che sintetizzo nelle seguenti:

  • l’ubiquità dei dati
  • la connettività illimitata
  • la potenza computazionale massiva

L’idea alla base è quindi quella di puntare a progettare nuovi servizi o a ripensare i servizi e i prodotti già esistenti, esplorando come e dove queste tre abilità possono migliorare l’interazione con la nostra offerta e l’erogazione della stessa.

Solo successivamente, l’attenzione può essere rivolta al mix di tecnologie da attivare e al modo migliore per integrarle, anche in chiave architetturale, ma il primo passo deve partire dal senso di ciò che vogliamo andare a migliorare e non dal tipo di tecnologia che vogliamo utilizzare.

Questo approccio vale sia nei casi in cui l’innovazione da traguardare punta all’efficienza, quindi a migliorare come l’azienda funziona ed opera, sia nei casi in cui l’innovazione da realizzare è pensata per migliorare la nostra offerta sul mercato.

Il suggerimento è dunque quello di mirare a introdurre innovazione, di mercato o di ottimizzazione delle risorse, secondo due punti di vista, che costituiscono due aspetti fondamentali di uno stesso meccanismo:

La componente di innovazione incrementale, che consiste nel migliorare un dato prodotto, processo o servizio con l’obiettivo di creare efficienza secondo un modello scalabile e ripetibile;

La componente di innovazione radicale, che si focalizza sulla capacità di rinnovare anche in maniera discontinua la proposizione di prodotto/servizio dell’azienda.

 

Come scegliere il partner per l’innovazione?

In questo contesto, scegliere i giusti partner, e non semplici fornitori, risulta fondamentale. I partner sono coloro che avranno il compito di affiancarci nei processi di innovazione e per questo è strategico riconoscere come possono contribuire a realizzare un ecosistema multidisciplinare di competenze e approcci. Il range di capabilities di cui abbiamo bisogno per muoverci nel nuovo scenario di mercato, digitalizzato e dinamico, è decisamente ampio e difficile da poter identificare in un unico partner. In questo senso diviene determinante la capacità di creare una rete di partner in cui poter attingere a competenze ed approcci differenziati e complementari.

 

Da quanto osservato finora sul mercato, elenco tre principali profili di partner:

Technology-driven innovation: profilo di partner il cui contributo riguarda la tecnologia e le competenze su scelte e valutazioni specifiche e verticali sulla miriade di tecnologie attualmente disponibili. Tipicamente vige una forte specializzazione (es. provider di soluzioni ambito blockchain, IoT, ecc.) oppure vi è il modello generalista più simile al system integrator ma rinnovato nelle competenze e nell’approccio, solitamente orientato a modelli di Agile Factory. Questa tipologia di partner mirano a garantire un’eccellente capacità di execution, ma hanno necessità di avere in input una strategia e un piano di lavoro allineato alla strategia stessa, onde evitare dispendio di risorse ed energie.

Market-driven innovation: profilo di partner tipicamente con un forte orientamento strategico. Anche in questo caso può prevalere un orientamento specialista (es. posizionamento verticale Retail, ecc.) o generalista (es. società di consulenza strategica multi-industry). Si presidia molto bene la componente di visione e di prospettiva, oltre che la capacità di sviluppare business case dettagliati in funzione dell’analisi del mercato. Ma viene a mancare la verifica di fattibilità, organizzativa e tecnologica, intesa come progettazione puntuale degli elementi che dovranno essere ripensati per attuare la strategia definita e quindi indirizzare l’execution.

Entrepreneurial-driven innovation: profilo di partner emergente, nativamente orientato all’agilità, al rischioe all’innovazione intesa come processo di sperimentazione e conoscenza. In grado di gestire e trarre valore dal fallimento con spirito imprenditoriale.  Per questo motivo si caratterizza di un modello di funzionamento pensato per rendere sostenibile un approccio da “Test&learn”, in cui lasciare spazio alla sperimentazione e fare ricorso a meccanismi di feedback mirati, per raggiungere l’obiettivo di miglioramento ed innovazione atteso. Non internalizza competenze tecniche specifiche né strategiche di mercato verticali, ma si focalizza su competenze di Digital Strategy e di Open Innovation. Fa leva su un ecosistema di realtà quali Startup, Agile Factory e Design Agency per operare agevolmente, end to end, lungo il flusso dell’innovazione .

 

Giunti alla conclusione di questa lettura vi lascio, sintetizzandoli, i tre elementi cardini di questo post:

  • Andare al di là di un “utilizzo” tattico delle startup diventa fondamentale per comprenderle nella loro essenza e internalizzare il meccanismo di “Test&Learn”;
  • È importante garantire un equilibrio nel fare innovazione: investire nel ripensare l’offerta di servizi (innovazione radicale) e allo stesso tempo consolidare gli asset per garantire l’efficienza operativa (innovazione incrementale);
  • Il panorama in cui ci troviamo è complesso, non possiamo avere successo se non realizzando attorno a noi un ragionato ecosistema di competenze e partner.

 

 

Autrice:

Francesca Saraceni 

Affianca da oltre dieci anni medie e grandi imprese nell’attuazione di programmi di trasformazione digitale garantendo il ricorso a paradigmi di innovazione allo stato dell’arte. Durante la sua carriera professionale ha sviluppato una conoscenza approfondita del mercato Software B2B e ha acquisito esperienza sull’offerta di soluzioni emergenti in ambito AI-enabled. Affianca imprenditori e manager nella definizione di percorsi di AI journey che tengano conto delle priorità di business e della maturità digitale presente in azienda.

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